lunes, 13 de abril de 2009

PORTAFOLIO DE LA MAESTRA SAN JUANA Ing. Marlene

CONCEPTO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción
Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa
Dirigir: guiar y orientar al personal
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

La ciencia de la administración como toda ciencia se basa en leyes o principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración sistematizándolos muy bien, Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez ya que nada hay rígido o absoluto en materia administrativa. En administración todo es cuestión de medida ponderación y sentido común. En consecuencia tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Según Fayol los principios generales de la administración son:
· División de trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

· Autoridad y responsabilidades: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.

· Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.

· Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única.

· Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.

· Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

· Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización en términos de retribución

· Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización

· Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

· Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden materias y humano.

· Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

· Estabilidad del personal: La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo tanto mejor.

· Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito

· Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.



La gestión administrativa es un factor subvaluado o poco tomado en cuenta en el ámbito educativo a causa de que los responsables de las instituciones carecen de la formación especializada correspondiente y a perspectivas que no dimensionan el valor de la administración como disciplina organizativa de conducción y de control.

Uno de los factores que incide en la eficacia del sistema educativa lo constituye la buena o mala gestión administrativa cualquiera que sea su nivel.

La administración es una parte primordial del proceso educativo le imprime el toque final de excelencia que ofrece tanto la filosofía, la estructura, y los medios de organización y sobretodo la calidad del educador desde el inicio y durante toda la consecución del proceso educativo.



TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 En Francia surgió la teoría clásica, la cuál concibe la organización como una estructura. Su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos, y ejecutores de tareas).

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a través de la racionalización del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual.

Fayol, Ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global, y universal de la empresa lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes que las constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes.

La teoría clásica se caracterizó por un enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administración (funciones del administrador) y cuales principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió por tanto en la principal razón de la teoría clásica.



Evaluación crítica de la teoría clásica



· Enfoque simplificado de la organización formal: Los autores clásicos partían del supuesto de que la simple adopción de los principios generales de la administración, como la división del trabajo, la especialización, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxime eficiencia posible, ignorando la organización informal y los aspectos psicológicos y sociales del trabajador

· Ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios, se considera que la falla más grave de este enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaron la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación.

Fayol al igual que Taylor, fundamentaron sus conceptos en observación y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.

El mecanismo del enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina, los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la división de las tareas es la base del sistema; de ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos.
Enfoque incompleto de la Organización y la visualización de la organización como si esta fuera un sistema cerrado.




POLÍTICAS EDUCATIVAS


En la administración de una institución educativa al igual que en una empresa se aplican las cuatro funciones básicas de la administración:

La planeación, la organización, la comunicación, y el control

También se debe fijar plenamente su filosofía de acción como marco de referencia de las diversas actuaciones en función de sus objetivos, a esta filosofía de acción se le denomina política general de la cuál surgen distintas políticas estructurales.


La política en una empresa generalmente es una guía para la toma de decisiones en las distintas situaciones que se presentan para lograr sus objetivos.

En la política de las instituciones educativas se visualizan dos aspectos:

La situación económica del entorno, el mercado educativo, las limitaciones y políticas gubernamentales y la tecnología.
La estructura orgánica de la institución considerando los principios de organización y la relación entre sus componentes, descripciones funcionales y niveles jerárquicos.


La política puede ser formal, esto es bien definida y por escrito para evitar malentendidos y asegurar la información y el conocimiento de la misma, pero también pueden darse políticas informales que se refieren a la experiencia en la cuál se dan generalmente ciertas restricciones de manera implícita.

De acuerdo con la administración se deben manejar dos tipos de políticas.

Las que tienen que ver con las funciones básicas administrativas o sea la planeación, organización, comunicación, y control.
Las que tienen que ver con las actividades funcionales o de operación como:
personal, producción, finanzas, mercadotecnia relaciones públicas, etc.

El poder de una institución se manifiesta por la definición de su filosofía de acción a través de un criterio de valores y de prioridades entre las diferentes alternativas que se le presenten para lograr las metas.


Política Educativa: se debe encuadrar en el contexto de la política nacional de la educación y del entorno socioeconómico y tecnológico del país

Política Administrativa: responderá al perfil de la política educativa a la que tiene que apoyar a la tecnología del momento y a las necesidades de la institución.

Política Social: se orienta hacia los resultados sociales de la institución educativa, es decir lo que aporta la institución para el desarrollo del individuo en la comunidad de la sociedad en general.


El sistema educativo se debe encuadrar dentro de los dos sistemas que la globalización maneja: el sistema político y el sistema económico.

La política educativa de las instituciones educativas debe considerar lo siguiente:

Llevar a cabo un estudio de las necesidades y problemática del mercado educativo
Aterrizar en un diagnóstico de la situación educativa actual
Contrastar con el proyecto educativo nacional
Tomar una decisión sobre los objetivos educativos de la institución en el contexto de la sociedad, las estrategias, el mercado, y la gestión administrativa.
Los objetivos bien estructurados ordenados por prioridades y articulados dentro de un conjunto o sistema de acción determinará la política educativa de la institución.
Democratización de la educación en todos los niveles
Calidad en la enseñanza
Innovación e investigación permanentes
Excelencia magisterial
Conocimientos orientados hacia la problemática social y productiva
Manejo y creación de tecnología
Responsabilidad plena hacia y para con el alumno
Apoyo administrativo de primer nivel para la actividad educativa.

Los problemas en las instituciones educativas surgen, casi siempre por falta de aptitud y conocimientos administrativos se manejan de manera empírica y por suposiciones o porque alguien a niveles superiores, así lo dispone.



Los directivos teóricos de la administración:

· Carecen de habilidades administrativas, esto es de aptitudes y personalidad para tener éxito

· Carecen de habilidad para orientar la institución hacia su crecimiento y desarrollo por causa de demasiada centralización de poder y falta de delegación.


Los principales objetivos que debe contener la política administrativa de una institución educativa son:

Determinar el grado de imagen y competitividad
Definir las metas de la organización y sus componentes en el contexto de su calidad de vida
Definir los objetivos financieros
Determinar el nivel de apoyo al área educativa, de investigación y desarrollo
Definir la estructura organizativa y funcional
Definir los sistemas de comunicación, contabilidad y control interno de la institución entre otros.


Tipos de políticas administrativas de acuerdo con los estilos de dirección de los responsables de la conducción de las instituciones educativas.

Políticas conservadoras: Son las más primitivas y se distinguen por la indecisión constante entre el desarrollo y la estabilidad, se caracteriza por dar prioridad en el empleo a personas cercanas a los dueños de la institución.

Estas políticas toman varias formas como son el paternalismo que se caracteriza por una actitud protectora hacia los empleados.

Políticas de seguridad: adopta una postura conservadora y a la defensiva para tratar de suplir la falta de competitividad por lo que orienta inversiones y gastos hacia la seguridad.







INCORPORACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EDUCATIVA


La tecnología educativa se define como el estudio científico de las prácticas educativas, técnica-práctica fundada en el conocimiento científico, dado que la tecnología pretende borrar esa distancia entre le eficacia infundada y el saber científico, al servir de puente entre la técnica y la ciencia

La tecnología educativa, al igual que la didáctica se preocupa por las prácticas de la enseñanza, pero a diferencia de esta, incluye entre sus preocupaciones el análisis de la teoría de la comunicación y de los nuevos desarrollos tecnológicos

Esta emergente sociedad de la información, impulsada por un vertiginoso avance científico en un marco socioeconómico neoliberal-globalizador y sustentada por el uso generalizado de las potentes y versátiles tecnologías de la información y la comunicación (TIC), conlleva cambios que alcanzan todos los ámbitos de la actividad humana.

Sus efectos se manifiestan de manera muy especial en las actividades laborales y en el mundo educativo, donde todo debe ser revisado: desde la razón de ser de la escuela y demás instituciones educativas, hasta la formación básica que precisamos las personas, la forma de enseñar y de aprender, las infraestructuras y los medios que utilizamos para ello, la estructura organizativa de los centros y su cultura

Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), están cambiando en forma acelerada las visiones globales del mundo del conocimiento y de la cultura y proyectando a la humanidad hacia la innovación, la creatividad, los cambios tecnológicos y sociales

Tres grandes razones para usar TIC en educación.

• Alfabetización digital de los alumnos

• Productividad

• Innovar practicas docentes



Funciones de las TIC en la educación

• Medios de expresión: escribir, dibujar, presentaciones, webs.

• Canal de Comunicación, colaboración e intercambio

• Instrumento para procesar información

• Instrumento para la gestión administrativo y tutorial

La incorporación de las computadoras en el salón de clases requiere nuevas estrategias pedagógicas. Podemos ayudar a que nuestros estudiantes a mejoren su comprensión cuando tengamos un plan claro en mente. Pensar cuidadosamente acerca de cómo usar la tecnología para alcanzar la comprensión puede mejorar nuestra oportunidad de hacer la diferencia en el aprendizaje.

La computadora, el software educativo e Internet, enriquecen el repertorio de herramientas educativas ya que nos permiten:

• Extender el acceso a recursos educativos

• Profundizar la comprensión

• Ayudar a los alumnos en la organización y análisis de la información

• Ampliar el significado de las formas de expresión de los alumnos.

• Promueve el aprendizaje cooperativo



¿Que posibilidades ofrecen las tecnologías en el proceso de aprendizaje?

Los procesos de e-a son básicamente actos comunicativos en los que los estudiantes orientados por los docentes, realizan diversos procesos cognitivos con la información que reciben, pues bien la enorme potencialidad educativa de las TIC esta en que puedan apoyar estos procesos aportando a través de Internet todo tipo de información.

sábado, 11 de abril de 2009

UNA ACLARACION Y DISCULPA.

Acabo de publicar mis aportaciones sin verificar que el maestro Esteban ya las habia publicado. Mis aportaciones aparecen dos veces.
ING. GERARDO AGUILERA GONZALEZ.

VISION PERSONAL DE EL ESTADO ACTUAL DE LA ADMINISTRACION EDUCATIVA.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION ACADEMICA

Toda institución educativa deberá contar con un órgano administrativo y de gestión que regule sus actividades para la que fue creada.
La gestión y administración académica es el sistema que orienta y diseña los procedimientos de contratación del personal académico para que la carrera académica se desarrolle y regule en concordancia con la Legislación Universitaria y con los planes de desarrollo institucionales.
El fundamento legislativo de esta gestión es el Estatuto del Personal Académico de la Institución. En el estarán establecidas las diferentes categorías y niveles, los derechos y obligaciones del personal académico, así como los procedimientos para ingreso, promoción y permanencia de este personal.
Las funciones del personal académico de toda institución son: impartir educación, bajo el principio de libertad de cátedra y de investigación, para formar profesionistas, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles a la sociedad; organizar y realizar investigaciones principalmente acerca de temas y problemas de interés nacional, y desarrollar actividades conducentes a extender con la mayor amplitud posible los beneficios de la cultura , así como participar en la dirección y administración de las actividades mencionadas.
Para el administrador académico es muy importante tener muy claro sus funciones y motivaciones sociales, así como aplicar las herramientas administrativas para:
- Diagnosticar problemas administrativos de la institución
- Identificar objetivos básicos de la educación superior en México.
- Identificar objetivos institucionales.
- Definir objetivos específicos de su función administrativa.
- Establecer controles administrativos y académicos.
- Planear individualmente y en grupos de trabajo programas de desarrollo institucional.

Para el buen ejercicio de la administración académica se debe contar con un reglamento cuyo objetivo es normar y desarrollar las disposiciones básicas, procedimientos, medidas y resoluciones Académicas contenidas en los Estatutos de la
Institución Universitaria en concordancia con los demás reglamentos generales pertinentes.
La responsabilidad de la administración académica recae sobre el Secretario General. Este depende de la Rectoría y es el responsable de coordinar el sistema Académico Universitario con base en los estatutos de la Universidad y disposiciones o políticas que emanan del Consejo Directivo.
El Secretario General es a la vez el Administrador Académico de la Universidad y tiene como tal las siguientes funciones:
- Planificar y coordinar el sistema Académico de la Universidad.
- Proponer al Rector las reformas a las normas contenidas en este reglamento o adopción de nuevas, para ser conocidas por el Consejo Universitario de la Universidad, quien tomara el acuerdo de aprobación respectivo.
- Firmar las certificaciones de notas para trámites de graduación y toda certificación de estudios, notas, títulos, diplomas para surtir efecto en el exterior de la Universidad.
- Establecer políticas y lineamientos para el funcionamiento del registro académico centralizado.
- Dictaminar sobre casos especiales de índole académica que por naturaleza de las mismas compete conocer al Consejo Directivo para su acuerdo correspondiente y
- Cumplir con las demás atribuciones de índole administrativo-académico que le asigne la rectoría.

El Secretario General para el desempeño de sus funciones tendrá uno o varios asistentes que lo apoyara en las siguientes funciones:
- Colaborar en la planificación y programación de las actividades académicas referentes a: calendario de ciclo académico, información de la programación y su normativa, registro de estudiantes, actualización y análisis de las estadísticas de estudiantes, control del rendimiento académico y otras que sean afines.
- Confrontar todos los documentos emanados de la Administración Académica previa firma del Secretario General.
- Controlar la custodia de los planes de estudio de las carreras que ofrece la Universidad.
- Todas las atribuciones de índole académico-administrativo que le asigne el Secretario General.

En el Reglamento interno de la Institución se deberán establecer las políticas de Evaluación, los requisitos de Ingreso y Matricula, los Requisitos de Reingreso de Estudiantes, la Inscripción de Asignaturas, el Retiro o Bajas de Asignaturas, Cambios de Carreras, los Requisitos de Egreso, las Disposiciones Generales y su Vigencia.


CRITICA Y AUTOCRITICA DEL EJERCICIO DE LA ADMINISTRACION ACADEMICA.

Desafortunadamente toda esta estructura no siempre se cumple, tal vez por desconocimiento. El éxito o el fracaso de una Institución educativa es una situación más que compleja. Desde su concepción y planeación al diseñar una estructura se busca su funcionalidad, como siempre optimizando recursos humanos y materiales, a veces desafortunadamente sin definir correctamente los puestos y sus funciones y en algunas ocasiones se presentan los puestos jerarquizados solo por cubrir una necesidad legal. Es obvio que la mala planeacion trae consigo complicaciones futuras que enferman gravemente a las Instituciones educativas. La selección inapropiada del personal, la poca importancia dada a la meta fundamental de la escuela trae desencanto de los propios maestros, que luego se convierten en cómplices de la mala calidad de la educación, no son los únicos responsables del fracaso educativo.
El alumno es un individuo con ciertos propósitos personales de instrucción o preparación académica, que se prepara con el objeto de integrarse a las actividades productivas de la sociedad, buscando su estabilidad económica. Este está directamente en contacto con el maestro, un profesionista que también juega su rol, con cierta preparación profesional, pero desafortunadamente con limitaciones técnicas-educativas que no le permiten lograr una adecuada participación.
El maestro universitario es en sí un profesionista que conoce de su ámbito pero no tiene los métodos para comunicar sus conocimientos, a menos que haya realizado estudios, tal vez de una maestría en educación, diplomados, actualizaciones o capacitación pedagógica. En los mandos intermedios, generalmente tenemos maestros
con cierta trayectoria en instituciones educativas que sirven como vínculo entre los altos mandos y los maestros. Estos administradores de mandos intermedios tiene una tarea colosal: mantener una armonía con los altos mandos y los maestros. Su función a veces es puramente de comunicadores de las intenciones y propósitos de los superiores aun cuando en ocasiones se vean comprometidos por que los objetivos de los alumnos y los mismos maestros no sean ni siquiera considerados.
Un alumno serio y comprometido buscara obtener el máximo de conocimientos y preparación para enfrentar los problemas típicos de la profesión que estudia, esto es, busca calidad en su educación; esto le permite cotizarse mejor en beneficio personal, de su familia y de su profesión. Habrá alguno que otro, que solo busque el “papelito” que lo certifique aun sin los conocimientos básicos de su carrera en detrimento de su profesión y de la calidad educativa. El maestro honesto buscara cumplir correctamente con su rol, respetuoso de su actividad, celoso de su que hacer, con una ética sana. No siempre tendrá las condiciones adecuadas para ejercer, ya sea por limitaciones materiales, falta de espacios, laboratorios, comunicación adecuada, o una estructura administrativa bien planeada. Todo depende de la buena voluntad y compromiso de las instancias superiores, desde los mandos intermedios hasta la punta de la pirámide administrativa. Es obvio que en todos los niveles surgen diferencias, fallas en la comunicación, resistencia al cambio, falta de disciplina de trabajo y algunos otros problemas que afectan el desarrollo correcto de la educación.
La falla en el proceso educativo que vivimos en nuestro país se debe a la poca disciplina de trabajo, el pobre compromiso, la falta de preparación, los conflictos de intereses entre instituciones y sindicatos, la adopción de corrientes filosofías foráneas, etc. Nuestro sistema educativo no se ha colapsado por que este triste panorama no se ha generalizado, todavía hay maestros comprometidos, enamorados de la educación que hacen caso omiso a los problemas que no esta en sus manos resolverlos y afrontan los que están a su alcance. Cada uno de los actores tenemos nuestras limitaciones, queremos ser, queremos hacer, pero nos topamos con barreras difíciles de franquear, tal vez luchando contra intereses personales que nos ciegan a veces con nuestra propia ambición y necesidad de poder, en otras, engañados nosotros mismos por que pensamos que nuestra “verdad” es suprema y es la interpretación correcta de las cosas y la solución de todos los problemas.

Tal vez es utópico pensar, como el ingeniero que concibe una maquina ideal, de alta eficiencia, con propósitos y funciones bien definidas, con mecanismos eficientes, no redundantes, colocados estratégicamente para obtener la mayor ventaja mecánica para el ahorro de energía, disminuyendo al máximo la fricción, con pocos problemas de mantenimiento, fácil de operar y capaz de proporcionar un producto de calidad, bien cotizado en el mercado para beneficio y comodidad del cliente.
De la misma manera pudiéramos imaginarnos una administración académica como una estructura bien concebida con su misión y visión bien definidas, ubicando en cada puesto a la persona idónea de acuerdo a una correcta selección, con mandos intermedios bien preparados buscando la calidad educativa, proponiendo alternativas para el crecimiento de los docentes, creando sistemas pedagógicos, estructurando contenidos actuales que apoyen el proceso de enseñanza, fomentando una excelente comunicación y compañerismo, creando un ambiente empático, proporcionando el material suficiente para el buen desempeño del maestro, cuidando del ahorro sano, evitando el despilfarro o el gasto inútil; evitando la rutina, dirigiendo el trabajo y a considerar la enseñanza como una actividad creativa que responda a las necesidades sociales y humanas. Si tuviéramos esto, nuestros alumnos no serian nuestros clientes, serian nuestro producto de calidad mundial.
Para alcanzar todo esto, es necesario educarnos a nosotros mismos, respetuosos del ser y del que hacer, celosos de nuestro trabajo, disciplinados en nuestras actividades pero con la libertad de proponer, reconocer nuestros errores, creando sistemas para que el maestro se exprese sin temores, formar grupos a nivel docente que tengan cierto nivel de decisión ya que ellos están en la “linea de fuego” en donde deberían estar de vez en cuando nuestros jefes, para que tengan un punto de vista mas objetivo de la problemática que afrontan los maestros día a día. Así evitaríamos el desgaste del maestro, se lograría el reconocimiento social, se promovería su propia superación profesional, se evitaría su pesimismo respecto a su misión y tal vez se le proporcionarían mejores alicientes económicos.

CONCLUSION, MI VISION PARTICULAR
De la misma manera en la que el maestro debe ser un facilitador en las actividades académicas de sus alumnos, el administrador académico debe ser un facilitador en las actividades docentes de los maestros. Si esperamos que los alumnos se desarrollen
correctamente hacia una buena educación con la guía del maestro, debemos esperar que los maestros también se desarrollen correctamente en sus actividades docentes si se les proporciona el material adecuado. Es importante que se definan correctamente los objetivos que se deben alcanzar así como los métodos que se deben emplear, esto se puede lograr con una buena comunicación. Si queremos que las actividades que se desarrollan en la escuela sean exitosas, debemos enfrentar muchas situaciones y darles solución con un buen coaching y aplicando las diferentes estrategias de la comunicación para crear un ambiente sano de trabajo, con responsabilidad y disciplina, sistematizando nuestras actividades pero con una visión clara para perfeccionar nuestro desempeño y adecuarnos al cambio y evolución de las circunstancias que se presentan en la sociedad, tanto políticas, como económicas y tecnológicas.
Las buenas intenciones se pueden desvanecer y condenar al fracaso una buena administración si se presentan situaciones como resistencia al cambio, lo que no nos permite evolucionar o adecuarnos a las circunstancias, la falta de disciplina de trabajo que nos impide cumplir con nuestras labores, o la falta de identidad que nos impide comprometernos con profesionalismo a las instituciones que prestamos nuestros servicios.
La administración académica puede llegar a alcanzar su máximo nivel de desempeño si se realiza una correcta selección de personal. El progreso institucional esta íntimamente relacionado con el factor humano. El éxito en la educación depende del grado en que sepamos trabajar en equipo; en proyectos, buscando alcanzar metas ambiciosas, usando de manera provechosa la tecnología mas moderna, optimizando recursos, comprendiendo que los problemas educativos no son solo de los maestros, de sus actividades y sus problemas personales. Debemos entender como administradores académicos que la educación requiere atender el lado humano del alumno y del maestro y que la educación es en fin el conjunto de valores que forman al individuo y a la sociedad en general.

BIBLIOGRAFIA
http://www.anuies.mx/anuies/libros98/lib8/35.htm

MARCO LEGAL DE LA EDUCACION

MARCO LEGAL DE LA EDUCACION

Los fines generales de la enseñanza constituyen una de las tareas más importantes de la política de un país. Se presentan en una declaración de propósitos con un alto grado de generalización. Se hallan enunciados en la constitución política, y de modo mas concreto en las leyes que norman la política educacional.
En nuestro país, el artículo tercero constitucional presenta esos propósitos generales referentes a la política educacional. En él se establecen las condiciones de la educación que el gobierno ofrecerá a todos sus ciudadanos: pública, laica, gratuita y de calidad.
La Ley General de Educación es un documento que presenta en una manera mas especifica la política educacional. Esta constituida de la siguiente manera:
I. Disposiciones generales
II. Del Federalismo educativo
• Sección 1. De la distribución de la función social educativa
• Sección 2. De los servicios educativos
• Sección 3. Del financiamiento de la educación
• Sección 4. De la evaluación del sistema educativo nacional
III. De la equidad de la educación
IV. Del proceso educativo
• Sección 1. De los tipos y modalidades de la educación
• Sección 2. De los planes y programas de estudios
• Sección 3. Del calendario escolar

V. De la educación que imparten los particulares
VI. De la validez oficial de estudios y de la certificación de conocimientos
VII. De la participación social en la educación
• Sección 1. De los padres de familia
• Sección 2. De los consejos de participación social
• Sección 3. De los medios de comunicación
VIII. De las infracciones, las sanciones y el recurso administrativo
• Sección 1. De las infracciones y las sanciones
• Sección 2. Del recurso administrativo

Esta Ley es aplicable en todo el país en todos los niveles educativos. En este documento se establecen las condiciones en que se deberá administrar la educación, tanto por parte del gobierno como por los particulares que ofrezcan servicios educativos.
De manera mas especifica se detalla las condiciones de operación, administración y procedimental de instituciones que ofrecen educación a nivel profesional, en la Ley General de Profesiones. La Ley General de Población, en algunos de sus artículos considera la reglamentación de inmigrantes que reciben educación en nuestro país. Fundamentados en estas leyes, las instituciones educativas deben contar con un reglamento interno; éste es un documento elaborado por la misma institución que rige sus procedimientos docentes y norma su administración, desde los requisitos de ingreso, egreso, política educativa, evaluación, contenidos y certificación. Debe incluir además, la filosofía de la institución, su misión y su visión. Los particulares que deseen ofrecer servicios educativos, podrán hacerlo, siempre que cumplan con los requisitos contemplados en capitulo V, artículos 54 al 59 de la Ley general de Educación. Cumpliendo estos requisitos, se otorga un Registro de Validez Oficial de Estudios, que autoriza al particular a ofrecer servicios y otorgar certificados y títulos.








Bibliografía.
LEY GENERAL DE EDUCACIÓN
Nueva Ley Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 13 de julio de 1993
TEXTO VIGENTE
Últimas reformas publicadas DOF 15-07-2008

MOTIVACION Y LIDERAZGO

Motivación y liderazgo

El éxito de un grupo de trabajo depende en gran medida de la motivación positiva que impere en el mismo. La motivación se debe utilizar productivamente, de la manera mas adecuada.
Se pueden destacar tres enfoques de la motivación:
• Modelo de satisfacción de necesidades. Hace énfasis en los elementos internos como motores de acción, tales como los instintos, los impulsos o las necesidades.
• Modelo del incentivo. Se basa en las variables externas, como los incentivos o recompensas.
• Modelos cognitivos. Hacen énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.

Cualquiera que se el modelo o concepto de la motivación, es importante no descuidarla, ya que es una forma de apuntalar el desarrollo personal y por tanto mejorar el desempeño de los grupos de trabajo.
La preocupación de todas las organizaciones la de mantener y aun mejorar la eficiencia en su producción y operación, esto nos lleva al tema de la motivación, que es un elemento importante para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamiento, enfocados a un objetivo común.
La motivación esta relacionada con el impulso, por que este provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la organización, e impulsa al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. Sentirse motivado significa identificarse con el fin, por el contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del interés y de significado del objetivo.
La motivación es un factor importante que no debe olvidar todo administrador, sin ella, seria difícil alcanzar los objetivos de la organización. Es importante conocer nuestro propio comportamiento y trabajar con nuestras debilidades, con el fin de fortalecernos e integrarnos adecuadamente como grupo u organización, haciendo uso correcto de la motivación.

Toma de decisiones

El proceso de tomar decisiones puede resultar en algunas ocasiones un tanto difícil, ya que se corren riesgos implícitos. Cuando se toma una decisión se considera toda la información disponible. Cuando se tiene toda la información, aun así se tiene un cierto grado de incertidumbre respecto de los resultados que se pueden obtener. En la mayoría de los casos hacemos uso del buen juicio o de la misma experiencia. En situaciones más complicadas, en una empresa u organización, los administradores pueden echar mano de algunos modelos matemáticos, que con cierto valor de probabilidad permiten tomar decisiones más objetivas y fundamentadas en vez de basarse solo en supuestos o corazonadas.
Desde el punto de vista práctico no existe una técnica mejor, ni una combinación que deba utilizarse bajo cualquier circunstancia. La selección de la técnica esta determinada por los antecedentes y conocimientos del gerente o administrador y por los recursos disponibles.
Los métodos no cuantitativos son útiles para resolver problemas que se refieren a los objetivos o a los medios para alcanzarlos. Estos métodos son conocidos ampliamente y están considerados como la manera más natural de tomar decisiones. Son cuatro los métodos: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.
Los métodos cuantitativos emplean técnicas matemáticas como la investigación de operaciones, la programación lineal, la teoría de líneas de espera, modelo de inventarios, etc. Estas herramientas matemáticas ayudan al administrador a tomar decisiones, pero no debe olvidar que al final debe también considerar su buen juicio.
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Cuando se selecciona un candidato para cubrir un puesto de la organización, la experiencia es un factor de gran importancia. Los éxitos o los errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros, también es posible pensar que los éxitos logrados con anterioridad serán repetidos. La experiencia tiene una importante función en la toma de decisiones, ya sea para situaciones nuevas o para las mal estructuradas.
El buen juicio y la intuición se refieren a la habilidad de evaluar información de forma inteligente, esta constituida por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y por la misma experiencia. El buen juicio se demuestra a través de las habilidades para percibir información, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy probable que el tomador de decisiones este influenciado inconcientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.

Creatividad

La creatividad es un factor que transforma al mundo, gracias a ella la vida es más cómoda para los humanos. Es un proceso cognitivo enfocado a la solución de problemas, lleva implícitos los conceptos de innovación y originalidad. La creatividad tiene un alto componente genético y esta íntimamente relacionado con la inteligencia, pero también del medio ambiente, es decir, del aprendizaje, de hecho cualquier persona puede ser entrenada para desarrollar habilidades creativas.
La creatividad es una solución novedosa o poco habitual a un problema conocido, pero también esta relacionada con la capacidad de descubrir nuevos problemas o problemas mal resueltos para luego encontrar una solución original e innovadora.

Comunicación

La comunicación es un elemento estratégico de las organizaciones. Su importancia se ha ido incrementando, no solo en todos los órdenes de la actividad humana, sino primordialmente dentro y fuera de las instituciones. Es una de las tareas importantes de los administradores y ejecutivos.
La comunicación organizacional intenta personalizar, distinguir y dar a conocer a una institución. Es aquella que se desarrolla dentro de una institución, destinada a interconectar tanto a los individuos internos como externos y a ambos entre si. Es un proceso permanente que toda organización o institución debe asumir y desarrollar. De la buena relación que exista entre los individuos tanto internos como externos depende el éxito de la gestión institucional. La perfecta comunicación permite a un grupo que piense, sea y actúe unido. La comunicación es un dialogo que debe cumplir ciertas reglas. La finalidad de este dialogo es el entendimiento mutuo, tratando de reducir al máximo las interferencias. El análisis de los procesos de comunicación de las organizaciones permite comprender y facilitar los procesos de cambio y crecimiento de las instituciones. La comunicación se diversifica y se densifica constantemente, sus técnicas se especializan y proliferan. El tráfico de la comunicación aumenta en volumen y tiende a la saturación y el desorden. Se restablece el orden y la coherencia mediante una comunicación estratégica y planificada. Las situaciones de crisis pueden ocurrir en las instituciones por diversos factores, por ejemplo, las relaciones antagónicas que generan malestar institucional. La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo por razones de supervivencia, ya que implica un debilitamiento en los mecanismos de control, crea una perdida de estabilidad que puede llegar a la intolerancia. Las crisis se enfrentan en las organizaciones con su entorno, afectando las funciones en forma parcial o total, resultando afectados los objetivos y metas, y en algunas ocasiones los propios fundamentos institucionales.
La información es un derecho de todas las partes en juego, no es una fastidiosa obligación. Una organización que no es honesta, sobre lo que informa no solo atenta contra si misma, también defrauda al público.

Estrés.

El estrés es una situación que aparece debido a las grandes demandas que se imponen al organismo. Tiene una especial incidencia en el sector de servicios, el riesgo es mayor en las tareas que requieren más responsabilidad y dedicación. El estrés, también llamado “síndrome general de adaptación”, presenta un conjunto de síntomas psicofisiologicas:
• Ansiedad.
• Sensación e ahogo.
• Rigidez muscular.
• Pupilas dilatadas.
• Insomnio.
• Falta de concentración.
• Irritabilidad.
• Perdida de capacidades para socializar.
• Estado de defensa del yo.

Los factores estresantes pueden ser estímulos externos e interno, tanto físicos, químicos, somáticos o socioculturales, que desequilibran la dinámica del organismo.

Los principales desencadenantes del estrés los podemos catalogar en la siguiente forma:
• Situaciones que fuerzan a procesar información rápidamente.
• Estímulos ambientales dañinos.
• Percepciones de amenaza.
• Alteraciones de las funciones fisiológicas.
• Aislamiento y confinamiento.
• Bloqueos en nuestros intereses.
• Presión grupal.
• Frustración.

El estrés puede contribuir directa e indirectamente a la aparición de trastornos generales o específicos del cuerpo o de la mente.
Aprender a manejar el estrés es una acción importante sobre todo para los adultos profesionistas que se desempeñan en puestos que conllevan responsabilidad. No se puede evitar el estrés, pero si a podemos aprender a controlarlo y mantenerlo en ciertos niveles que no afecten la salud física y mental. Existen diferentes terapias que permiten liberar la presión del estrés, algunos trabajos de investigación reportan que masticar chicle es efectivo tanto como el enfrentamiento a los problemas y las terapias de grupo.











Bibliografía

1.- Ing. Carlos Mora Vanegas
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/liderazgo-motivacion.htm
2.- Toma de decisiones. Monografías.com. documento htm.
3.- Creatividad. Wikipedia-La enciclopedia libre.
4.- Estrés. Wikipedia-La enciclopedia libre.
5.- Comunicación: Proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. Document.htm

DIFERENTES TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

A continuación se muestran las aportaciones a la Teoría Administrativa de algunos estudiosos del tema.
1.- FRANK y LILLIAN M. GILBRETH (1868-1924 y 1878-1972)
Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga.

Afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

2.- MAX WEBER (1864-1920)
Desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Burocracia, organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una organización.
También pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

3.- MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)
Fue iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración.
Estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones, afirmaba que la administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas”.

4.- CHESTER I. BARNARD (1886-1961)
Su tesis principal fue: una empresa solo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella.
Postuló la tesis de la zona de indiferencia de los empleados.
Estableció que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

5.-ESCUELA CONDUCTISTA
Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas mas eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

6.-EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
El término se suele usar para describir como interactúan los gerentes con sus empleados. Surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces.


7.-Los experimentos de HAWTHORNE.

Los empleados trabajarían con mas tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Además los grupos informales tienen una influencia positiva en la productividad.
Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson eran de la opinión que el concepto del “hombre social” -movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y mas sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus necesidades económicas personales.

8.- ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
En la segunda guerra mundial los Estados Unidos constituyeron los equipos de Investigación de Operaciones, que eran técnicas matemáticas para formular modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración.
A través de los años los procedimientos de Investigación de Operaciones se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.
Obtuvo popularidad con el desarrollo de las computadoras, representó una forma nueva de concebir el tiempo. Los modelos matemáticos y la computadora hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y presente sea una actividad popular.



9.- AVANCES RECIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN

Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las generaciones del futuro, en estos momentos es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia:
• El enfoque de sistemas
• El enfoque de contingencias
• El enfoque del compromiso dinámico
9.1.- El ENFOQUE DE SISTEMAS

Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. Dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Subsistemas
Límite del sistema

Sinergia
Flujos

Sistema abierto
Retroalimentación

Sistema cerrado



9.2.- El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo a las situaciones o circunstancias.
La tarea del gerente es identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto.
Representa cada serie de las relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares.

9.3.- EL ENFOQUE DE COMPROMISO DINAMICO
Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.




















Bibliografía.
Administración de empresas. Wikipedia, mhtml, document.
Teoria de la Administración I: Paradigmas y debates en torno a la reforma administrativa. Mhtml, document.

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

1.- TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION.

Esta teoría la propuso Henry Fayol. Nacido en Estambul en 1841. Se graduó como ingeniero de minas y desempeñó su cargo en un importante grupo minero. Conocido por sus importantes aportaciones a la Administración. Su principal obra, “Administración Industrial y General”, se publicó en Francia en 1916. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación del proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
El objetivo de su teoría es el de buscar la eficiencia de la organización. Dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
a) Financieras
b) Seguridad
c) Comerciales
d) Técnicas
e) Contables
f) Administrativas

En su teoría administrativa propone 14 principios generales:
• División del trabajo. Se refiere a la especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad. La autoridad se refiere al derecho de dar órdenes y esperar obediencia, la responsabilidad re refiere al deber de rendir cuentas.
• Disciplina. Los jefes deben actuar con energía y justicia en sus órdenes siguiendo normas claras y justas, mientras los subordinados deben obedecer y respetar las normas.
• Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
• Unidad de dirección. Cada jefe debe tener un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
• Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
• Remuneración del personal. Satisfacción justa y garantizada para los empleados.
• Centralización. Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización.
• Cadena escalar. Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
• Orden. Orden material y humano: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
• Estabilidad del personal. Se refiere a la razonable permanencia de una persona en su cargo.
• Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
• Espíritu de equipo. La armonía y unión de personas es vital para la organización.


2.- TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION.
Frederick Taylor es llamado el padre de la administración científica. Nace en Filadelfia en 1856 y muere en 1915. Empezó a trabajar como obrero en una compañía que elaboraba lingotes de acero, pasando por todos los niveles hasta el puesto más alto. Sus principales aportaciones a la administración son los principios de la administración, los mecanismos de la administración, el pago a destajo, la selección del personal y las características de los trabajos humanos. La administración científica recibe su nombre por la racionalizacion que hace Taylor de los métodos de la ingeniería aplicados a la administración.
Las características de la teoría de Taylor son:
• Aplicar métodos científicos y establecer procesos estandarizados.
• Buscar que las normas se cumplan.
• Entender a los empleados para perfeccionar aptitudes.
• Cultivar una atmósfera cordial de cooperación entre gerencia y trabajadores.
• La racionalizacion del trabajo debe estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

PRINCIPIOS
• Planeamiento: sustituir la improvisación por métodos y procedimientos.
• Preparación (plantación): selección del personal de acuerdo a sus aptitudes y entrenarlos para producir mas y mejor de acuerdo al método planeado.
• Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo sea ejecutado de acuerdo a las normas establecidas y el plan previsto.
• Ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinado.

En la teoría científica de la administración se incluyen otros principios como el de “Excepcione” que establece que el administrador debe dedicar mas su atención a los problemas mas serios e importantes, dejando los rutinarios o aquellos que están dentro de la norma a los subordinados.
El principio de “Eficiencia de Emerson” es una serie de principios de rendimiento propuestos por Emerson, uno de los seguidores destacados de Taylor. En estos principios se establece:
• Trazar un plan objetivo y bien definido.
• Establecer predominio del sentido común.
• Mantener orientación y supervisión competentes.
• Mantener disciplina.
• Honestidad en los acuerdos.
• Justicia social en el trabajo.
• Mantener registros precisos.
• Fijar remuneración proporcional al trabajo.
• Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
• Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
• Establecer instrucciones precisas.
• Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

jueves, 9 de abril de 2009

Análisis de Políticas educativas: Conferencia de Pablo Latapi Sarze (Lic. Alberto Rosas)

Conferencia magistral presentada en la
Universidad Autónoma de Baja California,
14 de mayo de 2004
Resumen
Se aborda la continuidad de cuatro políticas del Estado mexicano, derivadas del Acuerdo
Nacional para la Modernización de la Educación Básica y Normal (AMNEB) de mayo de
1992: La descentralización de la enseñanza básica; la renovación curricular y la
producción de materiales y libros de texto; las reformas al magisterio, y la participación
social en la educación. Para su estudio el autor recurrió a investigación documental y
testimonios directos de funcionarios que han encabezado la Secretaría de Educación
Pública (SEP)
No pretendo impartir una conferencia magistral sino compartir con ustedes
algunas reflexiones sobre el tema anunciado, tema que me ha ocupado durante
más de un año y es objeto de un libro que estoy terminando, cuyo título tentativo
es La SEP por dentro y que publicará el Fondo de Cultura Económica a principios
de 2005.
1. El diseño
El punto de partida de esta investigación fue la comprobación de una
continuidad en ciertas políticas adoptadas por la (SEP), concretamente las derivadas del Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica y Normal (ANMEB), firmado el 18 de mayo de 1992. A partir de esa fecha, durante 12 años, cinco secretarios han mantenido sin cambios esas políticas.
Fue posible identificar en el ANMEB cuatro ámbitos de políticas de Estado que interesaba analizar: 1) la descentralización de la enseñanza básica, llamada también federalización; 2) la revisión curricular, 3) las reformas propuestas sobre el magisterio (reforma de la enseñanza normal, actualización de los maestros y Carrera Magisterial); y 4) la participación social en la educación. El objetivo del análisis sería examinar el contenido y la evolución de cada una de estas políticas, tanto antes como a partir de 1992 hasta el momento presente.4

El análisis supondría investigación documental pero, además, para el período de
1993 en adelante, el recurso de los testimonios directos de los funcionarios que
habían estado al frente de la SEP
Realice entrevistas en profundidad con los exsecretarios
de Educación Pública, referidas a las cuatro políticas de Estado mencionadas

Incluí a Ernesto Zedillo, Fernando Solana, José Ángel Pescador y Miguel Limón y,
avanzado ya el estudio, también al actual secretario Reyes Tamez, considerando
que del actual sexenio ya ha transcurrido más de la mitad.
Todos los invitados, Excepto Ernesto Zedillo, aceptaron ser entrevistados
3. Principales resultados del análisis
Por razón de tiempo nos limitaremos a enunciar algunas conclusiones o comentarios respeto a las cuatro políticas.
3.1. La federalización de la educación básica
En la política de descentralización educativa los testimonios de los exsecretarios y
del actual secretario evidencian lo fundamental y lo cambiante.
La importancia de la decisión de efectuar la transferencia de los servicios de
enseñanza básica a los estados no debe llevar a perder de vista que tuvo
limitaciones que ahora ameritan ser criticadas. Entre ellas, haberse regido por un
concepto de federalismo jurídicamente discutible, en el que sigue predominando el
poder central federal;6 el énfasis en el aspecto administrativo (el manejo de los
recursos y de la operación).
Este último punto es especialmente importante. La transferencia de los fondos
federales debiera haber sido antecedida por un esfuerzo inicial de racionalización
de las fórmulas de distribución y la previsión de procesos graduales de ajuste,
basados en criterios comunes y consensados por todos los actores.7 Ni Zedillo ni
los dos secretarios que completaron el sexenio 1988-1994 ni tampoco los
funcionarios de 1995 a 2000 intentaron modificar dichas fórmulas de distribución.
Ciertamente cambiarlas implicaba complejas negociaciones políticas, pero tarde o
temprano tendrán que ser modificadas, como lo han mostrado las inconformidades
de muchos gobiernos estatales al respecto.
En materia de federalismo, en el sexenio 1995-2000 se observaron iniciativas interesantes en lo cambiante. El secretario Limón impulsó
al final de su sexenio reuniones periódicas de la SEP con los secretarios estatales
de Educación y la SEP alentó iniciativas estatales, por ejemplo:
programas para niños migrantes, proyectos relacionados con la asignatura de Formación Cívica y Ética (FCyE),
publicaciones propias de los estados, definición de materias optativas en los
programas de estudio. Gradualmente se fue logrando que muchos
gobiernos estatales fortalecieran sus equipos técnicos y, sobre todo, que
comprendieran que eran ellos quienes debían ir definiendo el ámbito y las
características de su soberanía educativa. La legislación, sin embargo, no se
modificó. Tampoco se avanzó en un asunto particularmente complejo: la
organización del sistema de formación y actualización del magisterio en cada
estado. Puede decirse que se llegó al final del sexenio sin un modelo claro de
federalismo.
En las opiniones del secretario Tamez se advierte un claro propósito de continuidad con la política de descentralización. Por otra parte, también se propone, en relación con la distribución de los recursos federales a los estados.
El problema con el PNE es que muchas de sus metas no se han cumplido en los plazos establecidos.
3.2. La renovación curricular
El extraordinario trabajo de reforma curricular iniciado a partir del ANMEB, el de la producción de los libros de texto y otros materiales, son sin duda aspectos muy positivos que se han continuado hasta el presente, son ejemplos concretos de lo que significa una política de Estado mantenida y enriquecida a través del tiempo.
Aunque el ANMEB planteaba la reforma curricular de toda la educación básica,
el esfuerzo se concentró sólo en la primaria y todos los secretarios que se sucedieron aplazaron por varios años–más de diez– las reformas de la preescolar y la secundaria.
La de la secundaria consistió casi exclusivamente en reorganizar el currículo por
asignaturas y distribuir algunos materiales a los docentes.
Ciertamente pesaron en esta decisión las dificultades: la secundaria ahora es
obligatoria y masiva y debe enfrentarse a una cultura anti-intelectual de los
jóvenes; requiere maestros con nuevas competencias didácticas, nuevos
lenguajes y sensibilidad hacia los alumnos; e implica una reorganización de los
planteles. Si además se considera que los ejes asumidos para la primaria deben aplicarse también en la
secundaria para asegurar una continuidad curricular. En esta última fue una decisión de trascendencia
incluir la formación moral y reconformar la asignatura Formación Cívica y Ética
(FCyE) con miras a la formación integral del adolescente.
3.3. Políticas sobre el magisterio
a) Reforma de la enseñanza normal
Los diagnósticos de las escuelas normales coinciden en sus deficiencias y en las
razones que explican su actual deterioro.
• Desequilibrios entre la oferta y la demanda, se procedió a abrir nuevas
escuelas sin estudios de planeación, en busca de más plazas docentes.
• Criterios de interés político han predominado en las definiciones de
licenciaturas y posgrados.
• Incremento desproporcionado de la matrícula de normales particulares.
• Gran heterogeneidad en los criterios y procedimientos de admisión de los
estudiantes y las evaluaciones no se respetan.
• Procesos viciados para la designación de directores.
• La contratación automática de los egresados como profesores de las propias
normales en muchas escuelas ha generado feudos políticos.
• Son numerosas las deficiencias en la administración interna; sin rendición
de cuentas.
La expansión del sistema durante los años 60 y 70 condujo a ampliar y diversificar los servicios de educación normal y a incorporar personal docente sin las debidas cualificaciones.
Por otra parte, la homologación salarial de la planta docente de las normales se
asimiló en 1982 al esquema de las instituciones de nivel superior, sin que mediara
un estudio sobre los perfiles requeridos.
La Memoria del sexenio 1995-2000 no da una explicación satisfactoria de por qué
se retrasó tanto el programa de reforma de las normales: “se inició la distribución
de materiales de calidad” (SEP, 2000, vol. 1, p.138). Muy poco y demasiado formal
es también lo que se registra sobre reforma de la gestión en estos planteles:
reuniones de trabajo periódicas, orientaciones para que la enseñanza se acerque a la práctica escolar; criterios y normas para la evaluación del aprendizaje de los estudiantes de licenciatura.
Los avances y dificultades se derivan, en parte, de “las formas organizativas de cada escuela, así como del papel asumido por los directivos”.
En conclusión, se reconoce que “es preciso llevar a cabo una profunda revisión de
estas áreas (...) ya que maestros y directivos señalan que se han transformado en
espacios que distraen valiosos recursos y personal académico... ” (SEP, 2000,
p.148). En suma, el Programa quedó como un inicio, en espera de mayor tiempo
para mostrar sus resultados.
La propuesta que presenta Solana en su entrevista propone efectuar una
evaluación externa de todos los maestros para decidir quiénes tienen verdadera
vocación y capacidad para serlo; ofrecer a los maestros no necesarios alternativas
de reciclaje en áreas y funciones nuevas; ser consecuentes con las evaluaciones de las escuelas, con el fin de decidir cuáles deben proseguir, con qué programas y cuáles deben suprimirse; y, estimular a otras instituciones de educación superior, públicas y privadas, a abrir alternativas de formación magisterial.
b) Actualización
El Programa Nacional de Actualización del Profesorado (PRONAP) sucedió a
esfuerzos anteriores (Programa Emergente de Actualización y Programa de
Actualización del Maestro), iniciados desde 1992, que tuvieron resultados poco
satisfactorios. El PRONAP se trabajó conjuntamente con el SNTE y empezó a operar
en 1995; distingue cuatro áreas: nivelación (para obtener la licenciatura),
actualización, capacitación y superación profesional (grados académicos y
especialidades). Desde 1995 hasta fines del sexenio de Ernesto Zedillo se
implementó a nivel nacional, mediante convenios previos con los estados.
También el enfoque de los programas de actualización (término por lo demás
insatisfactorio) requiere una revisión crítica a la luz de las experiencias y
evaluaciones que revelan escaso impacto sobre la docencia y la calidad de la
educación. Modelos centrados en la escuela como el lugar más adecuado para la
reflexión crítica de los docentes, métodos como el de la discusión de los
profesores con sus colegas partiendo de las propias experiencias, y tutorías
cercanas a la práctica docente, debieran ofrecerse como alternativas al magisterio
en ejercicio
c) Carrera Magisterial
Estrechamente relacionada con la actualización del magisterio está la Carrera
Magisterial (CM).
La propuesta hecha por el SNTE de un salario profesional para el magisterio
implicaba de hecho otras dos: la de establecer un sistema de promoción horizontal
que abriera mayores oportunidades de ascenso a los docentes y la de acordar
alguna manera de evaluar a los maestros.
Las negociaciones fueron muy intensas. Ya firmado el Acuerdo se prolongaron,
de modo que los términos y los factores que debían tomarse en cuenta en las
evaluaciones y los montos de los emolumentos quedaron acordados hasta el 24
de enero de 1993, retroactivos al 1 de septiembre de 1992. Estos Lineamientos
iniciales fueron modificados en mayo y octubre de 1998 por la Comisión Nacional
SEP-SNTE.
En el presente prevalece la opinión de que CM ha funcionado como un mecanismo
de mejoramiento de los ingresos del magisterio, pero no como un sistema
adecuado de evaluación; tampoco hay evidencias de que esté incidiendo en el
mejoramiento de las prácticas docentes ni, por tanto, en la calidad de la
educación.
Considerando el establecimiento de CM como una política de Estado, lo esencial
en ella consiste en cuatro elementos: 1) la aceptación de un sistema de promoción
horizontal para el magisterio, 2) el principio de que los maestros serán evaluados,
3) la disponibilidad de emolumentos económicos correspondientes a los resultados
obtenidos en las evaluaciones, y 4) el concepto de que entre la plaza y los
emolumentos se integra el “salario profesional” del magisterio.
La principal rectificación que requiere el esquema de CM es la de recuperar su
valor como mecanismo evaluativo confiable y eficaz. En esto debiera atenderse
que el enfoque de la evaluación sea eminentemente formativo y no fiscalizador,
que instancias independientes realicen la evaluación con una
participación adecuada de las instancias escolares –lo cual aún no se ha logrado–,
que dicha evaluación contribuya a que cada maestro pueda identificar sus
fortalezas y debilidades para proseguir en su actualización y mejoramiento, que
las evaluaciones sirvan para retroalimentar los contenidos y métodos de los
programas de actualización que se ofrezcan al magisterio y de otros programas de
las instituciones formadoras; y a que se den a conocer a la opinión pública los
resultados de las evaluaciones como parte de la rendición de cuentas de las
autoridades educativas respecto a este servicio público.
d) Participación social
El andamiaje de los consejos de PS establecidos en la
LGE ha resultado inoperante, y los intentos por reactivarlos poco eficaces. En el
actual sexenio se observa que empiezan a funcionar una gran variedad de
proyectos, a diversos niveles y promovidos por distintas instancias que intentan
estimular la participación de los padres de familia en las escuelas de sus hijos, la
sensibilización de directores y maestros para que acepten esa participación.
Las dificultades encontradas se deben a la falta de una cultura cívica asimilada por
la población y también a las deficiencias de nuestro marco jurídico.

Esta circunstancia hace difícil que la población participe en los
asuntos educativos que la afectan, exigiendo la satisfacción de sus derechos. Y
por experiencia se sabe que sólo se consigue del Estado aquello para lo cual la
sociedad organizada presiona.
Son muchos los aspectos del derecho a la educación que deben concretarse en el
derecho positivo para ser exigible: los específicos de cada nivel escolar, los
correspondientes a ciertas opciones (como la enseñanza tecnológica o al examen
único para el paso a la enseñanza media superior y superior), los que atañen a la
gratuidad, los que fundamentarían reclamaciones por calificaciones que se
consideran injustas, etcétera.
Por otra parte, hay grandes confusiones e incertidumbres respecto a actores,
formas, procedimientos y momentos de la deseada participación o a las
modalidades que debe adoptar la rendición de cuentas de las autoridades en
respuesta a esa participación.
En conclusión, esta política de Estado, si bien se mantiene como formulada,
muestra escasos avances en sus aplicaciones, al menos a nivel nacional.
Conclusión
Hemos mostrado que las cuatro políticas han logrado continuidad en lo sustancial
y, a la vez, que en lo “cambiante” cada una de ellas ha evolucionado de manera
diferente y presenta hoy su propia problemática. Pueden, por tanto, ser
consideradas políticas de Estado, pues cumplen los requisitos para ello.
Puntualizaré, para terminar, qué factores han contribuido a que esas políticas
permanezcan y cuáles han actuado en contra.
Para la continuidad de estas políticas ha sido decisiva su formulación clara en el
ANMEB, y el compromiso público de los actores involucrados (SEP, gobiernos
estatales y SNTE). El ANMEB se convirtió así en un punto de referencia público, de
validez, vigencia y reconocido; además, ha servido como un documento de
orientación sobre las políticas que contiene y una base común para negociaciones
entre los principales actores. Su limitación, por otro lado, ha sido que el Acuerdo
no involucró al Congreso de la Unión como signatario.12

Además, estas políticas se vieron refrendadas en el sexenio que siguió al de
Salinas De Gortari, por el presidente Zedillo, lo que resultó decisivo para su
continuidad. Fue una coyuntura muy favorable para asegurar su permanencia.
De las cuatro políticas que se han comentado, la descentralización de la
educación básica y normal y la participación social (PS) tienen un fundamento muy
completo en los textos legales; la renovación curricular y las políticas sobre el
magisterio también lo tienen, aunque menos directamente. Esta base legal ha
ayudado grandemente a que no sean reversibles. En el caso de la
descentralización, además, la acumulación de decisiones –del Ejecutivo y del
Legislativo (por ejemplo, respecto a la asignación de recursos económicos a las
entidades federativas y la creación de los fondos presupuestarios
correspondientes)– ha reforzado obviamente su irreversibilidad. Otros procesos,
como la creciente afirmación de la soberanía de los estados o el fortalecimiento de
sus equipos locales, han generado sinergias que refuerzan la descentralización.
No puede decirse lo mismo respecto a la PS, que sigue siendo una política aún
poco definida y, sobre todo, menos urgida.
También ha contribuido a la continuidad de estas políticas la actitud de respeto del
Congreso de la Unión que las ha dejado madurar, aunque se debatan, por
ejemplo, las peculiaridades del financiamiento educativo y existan divergencias
partidistas en puntos como la reforma de las normales y otros.
Entre los factores que han dificultado o debilitado estas políticas destacan sobre
todo los conflictos de interés entre algunos actores.
En el caso de la descentralización, la oposición de intereses entre la SEP y algunos
gobiernos estatales se ha podido manejar con discreción y mediante arreglos
satisfactorios.13 En cambio, las resistencias del SNTE han sido más fuertes y
notorias. Al principio su posición fue la de oponerse radicalmente a la
descentralización, porque asumió que quebrantaría la unidad del sindicato, su
carácter de interlocutor principal y su capacidad de negociar los incrementos
salariales. Más adelante, las resistencias sindicales se han multiplicado en el nivel
estatal, llegando en algunos casos a bloquear iniciativas importantes de las
autoridades locales.
Resultado de estas resistencias ha sido, en muchos estados, la imposibilidad de
unificar las dependencias estatales y ex federales, con serias consecuencias para
la administración, la enseñanza y la cohesión del magisterio, y el desconcierto de
algunos gobernadores ante el poder sindical o el poco avance logrado en la
coordinación de las instituciones formadoras de maestros. Asimismo, puede
aventurarse que esas resistencias han jugado un papel en el retraso para
descentralizar la enseñanza básica al Distrito Federal; el tiempo transcurrido ha
propiciado que se fortalezca la oposición de algunos grupos de interés dentro y
fuera de la SEP.
Revista Electrónica de Investigación Educativa Vol. 6, No. 2, 2004 13
Latapí Sarre: La política educativa del Estado mexicano…
Respecto a las políticas sobre el magisterio –formación inicial, actualización, CM y
otras– sí puede pensarse que el SNTE seguirá obstaculizándolas, en tanto no
sobrevenga un cambio de actitud de sus dirigentes en comprender que la calidad
del maestro también le conviene a la organización gremial.
Mayores, en general, han sido las resistencias del SNTE a la política de PS,
alegando que es inadmisible la presencia de “actores externos” en las escuelas,
como ya se comentó.
Esto no obstante, hay que señalar que la fuerza política del Sindicato está sujeta a
vicisitudes a veces inesperadas, como se ha visto en los recientes conflictos entre
su dirigencia y el Partido Revolucionario Institucional (PRI) o entre el SNTE y la
Coordinadora Nacional de Trabajadores de la Educación (CNTE), de modo que no
se debe suponer que estas resistencias continúen inalterables en el futuro.
Vinculado a este tipo de resistencias, debiera consignarse como factor que en el
futuro puede actuar en contra de la continuidad de estas políticas la falta de
capacidad de diálogo de las autoridades educativas, principalmente federales, o
de la dirigencia sindical. Asimismo será decisiva en el futuro la actitud que adopte
la Presidencia de la República ante el corporativismo gremial en general, y las
sinergias que, en un sentido o en otro, aporten las posiciones de los partidos
políticos.

Planeación estratégica (Lic. Alberto Rosas)

PLANEACIÓN ESTRETEGICA

Estrategia es la determinación o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos para cumplirlas. Los objetivos son parte de la estrategia.

Proceso de la planeación estratégica

Elementos básicos los insumos organizacionales, la comulación de una estrategia supone la evaluación de la industria mediante el análisis de las condiciones externas.


Orientación de ejecutivos, valores y visión

El perfil empresarial es producto de los ejecutivos, cuya valores son importantes para la formulación de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, determinan la dirección de la empresa.

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos y demográficos.

Ambiente interno

Es necesario evaluar el ambiente interno de la empresa, sus fortalezas y debilidades.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir automóviles de bajo costo.

Una empresa puede diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos mercados. Otra estrategia es la internacionalización, las alianzas estratégicas.






Productos o servicios

Preguntas básicas en esta área:

¿Qué son nuestros clientes?
¿Qué desean nuestros clientes?
¿Cuánto nos compran y a qué precio?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios?
¿Cómo debemos responder a la competencia?

Comercialización

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. Meter Drucker asegura que las dos funciones empresariales básicas son la innovación y la mercadotecnia.


Preguntas básicas para estrategia de mercadotecnia:

¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos?
¿Qué es lo que más nos conviene vender?
¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?


Visión de la U.A.R.

Misión: Contribuir al desarrollo del aprendizaje autónomo y autodirigido.

Elementos que contribuiran para cumplir la misión:
a.) Formación de comités que aseguren su cumplimiento.
b.) Definir nuestros valores y medirlos con hechos y evidencias
c.) Ocuparnos en fortalecer el trabajo en equipo, como nuestra mayor
ventaja competitiva.
d.) Mantener nuestras fortalezas principales: vocación del maestro.
e.) Disminuir nuestras debilidades : proporcionando motivadores extrínsecos,
capacitación y mejorando el servicio
administrativo.

Instrumentación de la estrategia :
a.)Procesos basados en sistemas de calidad (ISO ) y el modelo de competencias.
b.)Departamentos agregados a la estructura organizacional: Mkt, R.H.,
psico-pedagógico.
c.)Evaluaciones anuales de objetivos y revisiones mensuales.

Estrategias adoptadas:
1.)De nuevos servicios: nuestro mercado que es de nivel socioéconomico medio
y medio alto, busca un aprendizaje práctico y dinámico.
Para esto contaremos con un equipo de Facilitadores en el proceso de E-A
asegurando la calidad en el servicio.
2.)De mercadotecnia: al tener facilitadores competitivos, con una motivación
intrínseca.

Actividades extracurriculares:
1.- Eventos deportivos y culturales.
2.- Equipos representativos.
3.- Laboratorios de investigación.

Otros servicios:
1.)Diplomados.
2.)Campos de verano.
3.)Carreras de humanidades.

El cambio organizacional ( Lic. Alberto Rosas )

Administración del cambio


Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional:

1.- Crecimiento en el uso de la tecnología.
2.- Un entorno cambiante que modifica estructuras organizacionales.
3.- La educación debe continuar en la vida adulta.
4.- Los deseos y necesidades de los consumidores cambian frecuentemente.
5.- Las actitudes y valores de las personas en continuo cambio.

Teoría del campo de Fuerzas de Kurt Lewin

Lewin señala que todo proceso de cambio pasa por tres etapas:
1.- Descongelamiento: manifestación de inconformidad de la situación actual.
2.- Movimiento : se promueven cambios de tal situación en que unos se resisten
y otros participan.
3.- Recongelamiento : permanencia del cambio en el que se trabajo.

Lewin encontró que en todo cambio se presentan dos tipos de fuerzas:
a.) Fuerzas restrictivas : son los opositores del cambio.
b.) Fuerzas impulsoras : son los que estan a favor e impulsan el cambio.

Algunas causas de resistencia a los cambios son :
1.- Lo desconocido provoca temor a cambiar.
2.- El desconocimiento de la razón del cambio genera resistencia.
3.- El cambio puede provocar en algunos, la perdida de beneficios, o perdida
de poder.

Formas para disminuir la resistencia:
1.- Informar los motivos del cambio.
2.- Involucrar a los "afectados" por el cambio.
3.- La capacitación y programas de desarrollo.
4.- Explicar los beneficios del cambio.

Es importante realizar un diagnostico de las necesidades de cambios, contando con el apoyo total de la autoridad superior; de lo contrario todo proceso de cambio fracasará.

Teoría clasica de la administración ( Lic. Alberto Rosas )

Teoría clásica de la Administración.

Dividida en dos vertientes:

Admon. cintífica del trabajo de Taylor:

-Dejar de improvisar, y planear objetivos.
-Hace estudios de tiempos y movimientos.
-Busca condiciones para producir mas de acuerdo a las
capacidades humanas.
-Elabora supuestos de dirección científica:
1.- La admon. debe asegurar prosperidad, desarrollo y
eficiencia.
2.- En conflictos debe buscarse la armonía.
No se da:
a.) Maquinas = desempleo.
b.) Sistemas deficientes = lentitud.
c.) Métodos empíricos = desperdicio de esfuerzo.
3.- Hacer análisis científico del trabajo para estandarizar
métodos.
4.- Aumentar productividad / Principios:
a.) Planeación sin usar criterios individuales.
b.) Capacitación.
c.) Asegurar resultados por normas.
d.) Distribuir el trabajo por capacidades.

Teoría clasica de la admon. de Fayol
Identifico cinco funciones:
1.- Planeación
2.- Organización
3.- Mando
4.- Coordinación
5.- Control
Sus principios administrativos:
1.- División del trabajo = especialización.
2.- Delegar autoridad con responsabilidad.
3.-Disciplina: definir expectativas y castigar errores.
4.- Unidad de mando: cada empleado a un solo jefé.
5.- Unidad de dirección: esfuerzos para logro de objetivos
organizacionales.
6.- Subordinar interés individual al general.
7.- Remuneración: recompensar esfuerzo que apoye a
la dirección.
8.- Centralización: determinar importancia de superiores
y subordinados.
9.- Cadena escalar: mantener comunicación.
10.- Ordenar el trabajo y materiales.
11.- Equidad : disciplina y orden aumenta compromiso.
12.- Estabilidad : promover lealtad y permanencia.
13.- Iniciativa : alentar a actuar por su cuenta, apoyando
a la dirección.
14.- Unidad de intereses entre empleados y la administración.

Estructura Organizacional (Lic. Esteban)

A continuación se anexa una imagen donde se visualiza claramente la estructura organizacional de la Secretaria de Educación.













martes, 7 de abril de 2009

NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN EDUCATIVA: DEMOCRACIA Y CALIDAD (Lic. Esteban)

Desde el punto de vista conceptual, la gestión de la educación latinoamericana se inscribe en el movimiento teórico de las ciencias sociales y se inserta en el curso del desarrollo histórico de América Latina examinado en el contexto de sus relaciones internacionales. En ese sentido, partimos de la premisa que los problemas y desafíos que los países de América Latina enfrentan hoy en la práctica de la educación y en su administración se comprenden a medida que se examinan en el contexto de las fuerzas económicas, políticas y culturales en el interior de cada nación y en el ámbito de sus relaciones de interdependencia internacional. Sin embargo, dentro de ese conjunto de interrelaciones, se afirma la tesis de que la gestión de la educación tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas sociales, históricamente construidas en función de la misión específica de las instituciones de enseñanza en la sociedad.
En ese sentido, es posible definir la especificidad de la administración de la educación como campo teórico y praxiológico en función de la peculiar naturaleza de la educación como práctica política y cultural comprometida con la promoción de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad democrática.
La gestión educativa según una perspectiva histórica
La primera preocupación es contextualizar el estudio de la gestión educativa en América Latina, examinándola en el ámbito de su historia política y cultural. Este ejercicio se fundamenta en la hipótesis de que el actual estado del conocimiento en el campo de la administración de la educación no es un hecho gratuito; por el contrario, es el resultado de un largo proceso de construcción histórica del cual todos participamos. O sea, somos autores de una historia inconclusa que continuamos escribiendo a lo largo de los años.
Existen diversas lecturas de este proceso de construcción. La presente lectura histórica se divide en cinco etapas consecutivas, que corresponden a cinco enfoques conceptuales y analíticos diferentes para estudiar el proceso de construcción, desconstrucción y reconstrucción del conocimiento en la administración de la educación latinoamericana. En esta lectura, se hace referencia al enfoque jurídico que dominó la gestión de la educación durante el período colonial, con su carácter normativo y su pensamiento deductivo; al enfoque tecnocrático del movimiento científico, gerencial y burocrático de la escuela clásica de administración desarrollada a inicios del siglo XX a la luz de la lógica económica que caracterizó el proceso de consolidación de la Revolución Industrial; al enfoque conductista de la escuela psicosociológica de los años treinta y cuarenta que informó la utilización de la teoría del sistema social en la organización y gestión de la educación; al enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebido por los autores extranjeros en el ámbito de la teoría política comparada que floreció en la posguerra; y al enfoque sociológico de los autores latinoamericanos de las últimas décadas, preocupados con la concepción de teorías sociológicas y soluciones educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad latinoamericana.
Es importante reiterar que esta trayectoria histórica del pensamiento administrativo en la educación latinoamericana se inscribe en el movimiento teórico dominante de las ciencias sociales aplicadas. El estudio de las nuevas tendencias en la gestión educativa, que hoy se encuentra incluida en nuestra agenda de debates, también se inscribe en ese movimiento y, como tal, debe beneficiarse de las lecciones del pasado, comprometerse con la solución de los problemas del presente y anticiparse a las necesidades y aspiraciones del futuro. ¿Por qué? Porque la historia no finalizó ayer ni comenzó hoy. Más bien diría que hoy estamos escribiendo un nuevo capítulo de una larga obra político-pedagógica en permanente construcción.
La segunda preocupación está relacionada con la necesidad de realizar renovados esfuerzos de construcción del conocimiento científico y tecnológico en el campo de la administración de la educación latinoamericana. Los esfuerzos realizados en el pasado reciente, en el contexto ampliado del enfoque sociológico y a la luz de las nuevas exigencias nacionales e internacionales, presentan resultados de naturaleza y alcance diversos. Hoy, como en el pasado, se observa que los estudios y experiencias en el campo de la administración de la educación se insertan en el movimiento general de las ciencias sociales y políticas. En la gestión de la educación, del mismo modo que en el gobierno de la sociedad, las experiencias existentes destacan la importancia de la democracia como forma de gobierno y de la participación como estrategia administrativa.
Asimismo, en la administración escolar y universitaria, como en la administración pública y empresaria, existe un consenso general sobre la importancia de la calidad de la gestión y de sus procesos y servicios. Sin embargo, no existe consenso sobre la naturaleza de la calidad y de sus estrategias de aplicación en distintas especialidades del quehacer humano, como se verá más adelante.
Estudios recientes y experiencias innovadoras en el campo de la educación insisten en la necesidad de que la escuela, al igual que la comunidad local, se deben autogobernar, conquistando mayores niveles de autonomía y descentralización administrativa. Esta orientación política implica renovadas estrategias de participación ciudadana en la gestión de los sistemas de enseñanza y en la administración de las escuelas y universidades.
En nuestro caso en particular, uno de los resultados de los estudios desarrollados en los últimos 15 años es la concepción del paradigma multidimensional de administración de la educación, fundamentado en la desconstrucción y la reconstrucción de los conocimientos pedagógicos y administrativos acumulados en el curso de la historia de la educación latinoamericana. En realidad, los modelos históricos de gestión escolar y universitaria —definidos dialécticamente en términos de administración para la eficiencia económica, administración para la eficacia pedagógica, administración para la efectividad política y administración para la relevancia cultural— son los elementos constitutivos de un paradigma heurístico y praxiológico de administración de la educación resultante de un esfuerzo superador de síntesis teórica de la experiencia latinoamericana de gestión educativa en el ámbito internacional. Esa reconstrucción teórica exigió un amplio enfoque interdisciplinario para tratar de explicar los dominios de las influencias económicas, políticas, culturales y pedagógicas en la organización y administración de la educación en el Hemisferio Occidental.
Por otro lado, la experiencia revela que la tarea recién ha comenzado. Por eso, cabe reiterar que el paradigma multidimensional, enunciado en su forma original hace más de diez años, continúa siendo una propuesta heurística y praxiológica inconclusa, un modelo en vías de construcción; construcción resultante de un proceso de aprendizaje permanente y de un esfuerzo de superación intelectual, buscando satisfacer las siempre nuevas necesidades de nuestras escuelas y universidades.
Este esfuerzo reconstruccionista tiene en cuenta los resultados de la evaluación de las contribuciones y de los límites de las grandes tradiciones filosóficas de la humanidad, que inspiraron el estudio de las ciencias sociales y la educación en los últimos siglos, especialmente la tradición organicista y evolucionista del positivismo y la tradición crítica y liberadora del conflicto.
Los citados esfuerzos de construcción teórica se apoyan en el convencimiento de que la evaluación de las bases epistemológicas que han inspirado las teorías organizativas y administrativas adoptadas históricamente en la educación permiten examinar, de modo más exhaustivo, el papel de la mediación administrativa en la organización y la gestión de los sistemas de enseñanza y de sus escuelas y universidades.
Un proceso comprensivo de evaluación epistemológica no admite concesiones académicas ni establece condiciones teóricas. La única condición previa se relaciona con los valores éticos establecidos en conjunto por la ciudadanía, como la libertad y la equidad, que deben orientar la formación de una sociedad capaz de promover la calidad de vida humana individual y colectiva.
Es a la luz de esa postura ética que se examina, en este ensayo, la naturaleza de la educación y de la calidad de educación, así como la aplicación de los conceptos de participación y democracia en los diferentes enfoques adoptados en la administración de nuestras escuelas y universidades.
Esta evaluación revela como la tradicional administración tecnoburocrática de orientación positivista y funcionalista adoptada en el sector público y en la educación latinoamericana tiene como objetivo alcanzar el orden y el progreso racional, la reproducción estructural y cultural, la cohesión social y la integración funcional en la escuela y en la sociedad.
La evaluación muestra, también, que la administración tecnoburocrática así concebida tiene componentes autoritarios y, como tal, limita el espacio para la promoción de la libertad individual y la equidad social. Su carácter normativo y jerárquico inhibe la creatividad y dificulta la participación ciudadana en la escuela, en la universidad y en las organizaciones sociales en general.
A pesar de que favorezca la adopción formal de la democracia política, inhibe la práctica efectiva de la democracia social capaz de enfrentar las desigualdades estructurales en la sociedad, en la escuela y en la universidad.
En una versión superadora de las teorías tradicionales de gestión educativa adoptadas en la sociedad occidental, se desarrolló una construcción integradora de administración de la educación, preocupada por satisfacer, simultáneamente, las necesidades individuales y las exigencias colectivas de la ciudadanía en términos de utilización de los servicios educativos.
La construcción integradora de gestión educativa está apoyada en los principios del liberalismo social adoptado actualmente por las fuerzas liberales abiertas a la problemática social.
En el lado opuesto, las décadas del setenta y ochenta fueron testigos de una nueva efervescencia intelectual liderada por los teóricos críticos en las universidades y asociaciones de educadores de América Latina. Ese esfuerzo intelectual, basado en una copiosa literatura europea y norteamericana, dio origen a una teoría crítica de educación y de gestión educativa, cuya influencia político-pedagógica no debe ser subestimada.
La evaluación de los enfoques críticos de administración de la educación muestra también que la preocupación prioritaria por denunciar la situación social y educativa de los países —sin duda una contribución históricamente importante— a veces ha descuidado la definición y aplicación oportuna de soluciones educativas viables para ampliar las oportunidades educativas y elevar el nivel de calidad de vida y de educación de la ciudadanía.
En verdad, el camino desde la evaluación crítica de la realidad organizativa y administrativa en la educación hacia la aplicación de propuestas efectivas de acción humana colectiva en la escuela y la universidad, continúa siendo un gran desafío para la gestión educativa.
En un esfuerzo de superación intelectual, los pensadores críticos tratan de concebir, partiendo del legado histórico de Paulo Freire, una construcción dialógica de administración de la educación que rescata el criterio de totalidad y se identifica con los principios actualmente adoptados por las fuerzas comprometidas con la reconstrucción de la perspectiva socialista y de la naturaleza de civilización humana que ella implica.
En resumen, la evaluación de la experiencia educativa latinoamericana de las últimas décadas revela que todos necesitamos aprender, los unos de los otros, con la meta colectiva de concebir perspectivas intelectuales socialmente válidas y culturalmente relevantes que sirvan de guía para la investigación y la práctica en la administración de la educación. Sea cual fuere la orientación que suscribimos, es necesario superar sectarismos y fundamentalismos académicos, a través de una postura intelectual abierta, que sea capaz de identificar las contribuciones y limitaciones de las distintas perspectivas de gestión educativa.
Para incorporar y potenciar las mencionadas contribuciones y para superar las limitaciones, depurando sus aspectos políticamente alienantes y socialmente irrelevantes, la estrategia más efectiva es la participación ciudadana, concebida como derecho y deber de todos los integrantes de una comunidad democrática, sea ésta la escuela o la sociedad como un todo.
Los nuevos desafíos en la gestión educativa: Democracia y calidad
Al plantear algunos desafíos conceptuales y analíticos en el campo de la administración pública y la gestión educativa en el contexto del nuevo orden económico y político internacional. En ese sentido, están en debate algunos temas polémicos, como gestión educativa y desarrollo en un contexto de interdependencia internacional; formación humana sostenible y gerencia social; teoría crítica y participación ciudadana en la gestión de la educación; relevancia de la escuela y efectividad de la comunidad en el contexto de las promesas y falacias de la descentralización administrativa; y gestión democrática para una educación de calidad para todos.
La gestión democrática para una educación de calidad para todos.
Para entender este desafío educativo y administrativo, es útil remitirse a la década del setenta, cuando se agota el período de reconstrucción económica de la posguerra. Efectivamente, a mediados de la década del setenta, se observa una disminución creciente del ritmo de crecimiento económico en todo el mundo. Una de las consecuencias es la reducción relativa del gasto público social. Esa situación es especialmente grave en los países pobres que, a fines de la llamada “década perdida” de los años ochenta, comienzan a implantar sus planes de ajuste económico para enfrentar la crisis de la deuda externa y de la inflación interna. Las presiones crecientes sobre el gasto público disminuyen las fronteras del Estado, con la consiguiente tendencia a la privatización.
La crisis se agrava ante las dificultades por realizar recortes en los servicios públicos de educación, salud y previsión social de una población ya fuertemente presionada por las medidas de ajuste económico y ante un comportamiento demográfico desfavorable.
Para administrar esa crisis estructural, muchos dirigentes, especialmente en el sector público, debido a la filosofía neoliberal dominante, buscan soluciones en Taylor y Emerson, padres de la eficiencia económica en la teoría administrativa. Efectivamente, durante la década del ochenta, se observa una creciente utilización de prácticas neotayloristas en la administración del Estado y en la gestión de las instituciones sociales en general. Sin embargo, estudios recientes sobre la gestión de los servicios públicos en países europeos, como Gran Bretaña por ejemplo, comprueban que el movimiento neotaylorista no consiguió los resultados esperados, debido a las crecientes restricciones impuestas al gasto público social.
Según dichos estudios, parte del costo tuvo que ser soportado por los empleados públicos, en términos de reducción de los salarios reales y/o disminución de los beneficios.
En un intento por superar las dificultades asociadas a las prácticas neotayloristas, en la transición hacia la década del noventa, muchos gobiernos intentan adoptar el enfoque del llamado gerencialismo con rostro humano en la administración del Estado. La idea es aplicar en el sector público los mismos conceptos y prácticas utilizadas en el sector privado, en particular el modelo de gestión de calidad total.
Desde ese momento, se acentúa la producción académica para definir la naturaleza de la calidad en la administración de los servicios públicos y en la gestión de la educación en particular. Se observa que, a pesar de la fascinación que ejerce el concepto de calidad total, existe una falta de definición respecto de su utilización en las diversas organizaciones sociales en función de la variedad de fines, de servicios y de intereses creados. Son diferentes, por ejemplo, los fines de las empresas comerciales, los hospitales y las escuelas. Es diferente la naturaleza de la industria privada y la universidad pública.
En el interior de la universidad, es diferente la naturaleza de la administración académica y de la gestión de los servicios financieros y materiales. Son diferentes los intereses de los dirigentes, los servidores públicos y los estudiantes. A pesar del énfasis que algunos teóricos dan a los aspectos humanos en el modelo de gestión de calidad total, en su aplicación práctica existe un reducido espacio para la participación ciudadana y la equidad.
¿Dónde estaría, por consiguiente, la faceta humana de un modelo de administración que, en vez de valorar la participación ciudadana, destaca el poder central del dirigente para inspeccionar y controlar el desempeño de los trabajadores, utilizando normas econocráticas y parámetros uniformes para medir la calidad de diferentes productos o servicios?
Esta pregunta es particularmente pertinente en la administración pública, pues los hechos demuestran que en la administración de los servicios sociales, como los de educación, la permanente participación de los ciudadanos, mucho más que el poder controlador del dirigente de turno, es el requisito indispensable para el logro de elevados niveles de calidad con equidad.
Estas observaciones no buscan reducir la importancia de la eficiencia y la racionalidad como indicadores de calidad en la administración de los servicios educativos. Por el contrario, debido a la importancia central de la calidad en la gestión de la educación, la primera preocupación se relaciona con la necesidad de definir correctamente la naturaleza de la calidad de educación y de su proceso administrativo. Obviamente, por causa de la propia esencia de la educación, el concepto de calidad total de los gerentes de la moderna organización industrial no puede ser transferido automáticamente a la organización y la gestión de la educación.
O sea, no se pueden aplicar conceptos e instrumentos de gestión y evaluación uniformes, de carácter universal, para realizar el monitoreo de instituciones y actividades tan heterogéneas del punto de vista ideológico y organizativo. En ese contexto, no es posible evaluar cabalmente la calidad profesional del educador y del empleado público en términos de conciencia política y responsabilidad social en la producción y prestación de servicios públicos a la población, con la sola verificación y medición de su capacidad de competir mercadológicamente en términos cuantitativos y materiales.
Esas observaciones, además del examen de la experiencia peculiar de América Latina en el sector público y en la educación, sugieren la necesidad de realizar un renovado esfuerzo intelectual y praxiológico para compatibilizar los progresos científicos y tecnológicos de la administración moderna con los requerimientos específicos de la administración pública y la gestión educativa.
En ese contexto, tal vez más que nunca sea importante defender la tesis de la especificidad de la administración de la educación como campo teórico y praxiológico. De no ser así, corremos el riesgo de descaracterizar la misión de la educación y el objetivo primordial de la escuela y de la universidad en la sociedad moderna.
En el mundo de los negocios, el papel del cliente o consumidor ocupa un lugar central en la administración, debido a que él puede elegir entre diferentes servicios o productos. La tesis es que la posibilidad de elegir entre diferentes productos estimula la competencia para elevar la calidad de los servicios ofrecidos en el mercado. En el sector público, sin embargo, no hay clientes o consumidores, hay ciudadanos con deberes y derechos. Además, muchas veces la elección de los servicios en el sector público es difícil, cuando no imposible, por falta de opciones alternativas.
Es imposible elegir entre distintos servicios de salud, si en la comunidad solamente existe una clínica o un hospital público. Esto también es válido para la elección de los servicios educativos si el municipio o el distrito mantiene apenas una escuela pública. Esta es solamente una característica, entre muchas otras, de la especificidad de los servicios educativos en miles de comunidades pequeñas, que sugiere la necesidad de desarrollar otras alternativas de participación ciudadana en la gestión para la mejora de la calidad de educación. Esta necesidad implica examinar cuestiones relacionadas con estrategias institucionales específicas y con los derechos y deberes ciudadanos en materia de educación.
El primer requisito para poder abordar correctamente el tema de la calidad de la administración de la educación es rescatar la especificidad de la educación y la naturaleza peculiar de la calidad de educación. A pesar de que la escuela y la universidad desempeñan muchas funciones diferentes, el foco de su acción es la educación, definida como instancia de construcción y distribución del conocimiento socialmente válido y culturalmente relevante para la ciudadanía.
La calidad de la educación puede definirse a partir de diversas perspectivas conceptuales y dimensiones analíticas. Es posible valorar la educación en términos políticos y académicos. La calidad política de la educación refleja su capacidad por alcanzar los fines y objetivos políticos y culturales de la sociedad. La calidad académica define el nivel de eficiencia y eficacia de los métodos y tecnologías utilizados en el proceso educativo. También es posible valorar la educación en términos individuales y en términos colectivos.
La calidad individual define la contribución de la educación al desarrollo de la libertad subjetiva y del interés personal. La calidad colectiva mide la contribución de la educación a la promoción de la equidad social y del bien común. Esas perspectivas o dimensiones reflejan aspectos analíticamente diferenciables de un concepto comprensivo de calidad de educación, examinado a la luz del principio de totalidad.
La articulación dialéctica de las dimensiones citadas permite elaborar un concepto superador de calidad de la educación, según el cual la dimensión académica se encuentra subsumida por la dimensión política y la dimensión individual se encuentra estrechamente vinculada a la dimensión colectiva.
La bibliografía pedagógica latinoamericana destaca el carácter central de la preocupación por la calidad de la educación, como lo demuestran, por ejemplo, las recientes revisiones especializadas de Schiefelbein y los actuales esfuerzos de evaluación institucional en el sector universitario latinoamericano.
Algunos trabajos recientes revelan una orientación preocupada por la elaboración de estrategias que combinen calidad política, excelencia académica, eficiencia organizativa y democratización de la educación. En esa línea, la contribución de Tedesco está centrada en la construcción de opciones educativas con elevados niveles de calidad para todos, procurando combinar la excelencia académica con la democratización del acceso a los conocimientos socialmente significativos.
Aguerrondo concentra su discusión en la intersección de los aspectos político-ideológicos y de las opciones técnico-pedagógicas en la evaluación de la calidad de los servicios educativos y de la gestión para la mejora de la calidad de la educación. Braslavsky y Tiramonti, en su estudio sobre la estructura de la administración pública en la educación media argentina, analizan la relación de la gestión educativa con la calidad de la enseñanza y el destino de las propuestas innovadoras relacionadas con la descentralización administrativa y la participación democrática.
En su análisis del papel de la administración para mejorar la calidad de las prácticas educativas, Frigerio y Poggi9 adoptan un concepto comprensivo de calidad de la educación, definiéndola como la integración de la calidad de la organización institucional, de los recursos humanos y financieros, de la gestión de la enseñanza, de la propuesta curricular y didáctica, del proceso educativo y de sus resultados en términos de aprendizaje. Schmelkes hace una contribución sumamente llamativa sobre calidad de la educación en la escuela básica, que permite reflexionar sobre los límites e implicaciones de los nuevos enfoques de administración en la educación contemporánea.
En diversos estudios latinoamericanos sobre la calidad de la educación y su relación con la calidad de la gestión educativa existe una preocupación prioritaria con la equidad y la relevancia social de la educación y del conocimiento para la ciudadanía. Braslavsky y Tiramonti resumen esa preocupación cuando afirman que “la búsqueda de la calidad no debe hacerse a expensas de la equidad”.
Hallack defiende una propuesta de administración escolar capaz de articular creativamente los ideales de calidad y equidad en la prestación efectiva de los servicios educativos. Por su parte, Namo de Mello revela la misma preocupación con la calidad y la equidad en su propuesta de una escuela pública de calidad para todos y en su discusión de las nuevas exigencias de una gestión educativa construida a nivel local, “que permita incorporar necesidades desiguales y trabajar sobre las mismas a lo largo del proceso de escolarización, a fin de asegurar el acceso al conocimiento y la satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje para todos.”
Calidad de educación para todos es, en realidad, el consenso político-pedagógico de alcance internacional más importante adoptado por los gobiernos en las puertas del nuevo milenio. El compromiso con la universalización de una educación básica de calidad fue reasumido en la Conferencia Mundial de Educación para Todos, realizada en Jomtien, en marzo de 1990, bajo el auspicio de UNESCO, UNICEF, PNUD y el Banco Mundial. Desde entonces, se observan nuevos esfuerzos nacionales en la educación latinoamericana, especialmente en los países más populosos, como Brasil y México que, al firmar la Declaración Mundial de Educación para Todos, asumieron el compromiso de desarrollar un plan decenal para la universalización de una educación básica de calidad.
Este es el tema central de numerosos programas y reuniones en todo el Hemisferio. En el ámbito político del Sistema Interamericano, el ideal de educación de calidad en todos los niveles de enseñanza, especialmente en el nivel de enseñanza básica, y la democratización de la gestión educativa integran el plan de acción adoptado por los Jefes de Estado y de Gobierno en la Cumbre de las Américas, realizada en 1994 en la ciudad de Miami.
En ese contexto, se plantea el examen de la hipótesis de que la calidad de la gestión educativa es una de las variables que explican la calidad de la educación en sí misma, definida a la luz de las transformaciones internacionales que afectan la calidad de vida humana en todo el mundo. En realidad, las transformaciones internacionales sin precedentes que se observan actualmente en la economía y la sociedad inciden inmediatamente en el sector público, en la educación y en sus prácticas organizativas y administrativas.
De ser así, la administración cerrada y jerárquica debe dar lugar a la gestión horizontal, con la utilización progresiva de redes interactivas de organización y administración que facilitan la acción cooperativa y la comunicación interna y externa.
La acción individual debe incorporarse a la acción colectiva mediante una nueva ética de cooperación y participación ciudadana. El centralismo de la administración en las instancias superiores de gobierno debe dar paso a un proceso de descentralización para la gestión a nivel de unidad escolar y universitaria.
Los principios normativos y universales de los paradigmas tradicionales de administración deben dar lugar a la adaptabilidad y la flexibilidad en función de características concretas. Mientras que los paradigmas tradicionales de administración ponen el énfasis en el producto y en la cantidad de resultados basados en un sistema de evaluación ex-post, las nuevas perspectivas de administración de la educación valoran, simultáneamente, la calidad de los insumos, de los procesos administrativos y laborales y de sus resultados, en base a un sistema de evaluación cualitativa permanente que abarca a todos los participantes y beneficiarios a lo largo del proceso de gestión.
Por lo tanto, la calidad de la educación debe dar sentido a la cantidad de los servicios prestados por las instituciones de enseñanza. La participación colectiva y la búsqueda del bien común deben orientar la acción y el interés individual. En suma, el concepto clave que debe inspirar una teoría significativa y relevante de gestión educativa es el de calidad de educación para todos, definido en términos político-culturales y técnico-pedagógicos, y teniendo en cuenta la conquista de elevados niveles de calidad de vida humana colectiva.
El concepto de calidad de educación para todos implica desarrollar un ambiente cualitativo de trabajo en las organizaciones educativas, mediante la institucionalización de conceptos y prácticas, tanto técnicas como administrativas, capaces de promover la formación humana sostenible y la calidad de vida de estudiantes, profesores y funcionarios técnico-administrativos.
En términos operativos, esos conceptos sugieren organizar las instituciones educativas y sus procesos administrativos y pedagógicos con racionalidad y pertinencia, para que puedan contribuir efectivamente a la construcción y distribución del conocimiento y a la prestación de otros servicios relevantes para la comunidad y la sociedad como un todo. En este contexto, la calidad del personal de las escuelas y universidades ocupa un lugar central, ya que la calidad de la actividad educativa se encuentra necesariamente relacionada con la calidad de los trabajadores de la educación.
Por su turno, tanto la calidad del trabajo de los educadores, como la calidad de los resultados de la actividad escolar y universitaria, están estrechamente vinculadas a la calidad de los elementos organizativos y de los procesos técnicos y administrativos en el lugar de trabajo, lugar que incluye el aula, la escuela, la universidad y las instancias superiores de las Secretarías y del Ministerio de Educación.
A pesar de que no debe subestimarse la calidad de los procesos técnicos y de los procedimientos administrativos, es necesario insistir en que la razón de ser de la estructura organizativa y de los procesos técnicos y administrativos de las escuelas y universidades es su misión política y cultural y su objetivo pedagógico. Sin embargo, aún cuando la misión política y cultural y los objetivos pedagógicos sean los elementos centrales de las instituciones de enseñanza, muchas veces el proceso administrativo para alcanzarlos es un factor crítico, pues si el proceso administrativo falla en términos de racionalidad, eficiencia, transparencia y efectividad, también fallan la misión y el objetivo, los servicios y los resultados.
Por lo tanto, los procedimientos administrativos, los procesos técnicos y la misión de las instituciones educativas deben ser concebidos como componentes estrechamente articulados de un paradigma comprensivo de gestión para mejorar la calidad de la educación para todos.
Efectivamente, la articulación dialéctica de los componentes citados permite concebir un paradigma superador de gestión educativa, según el cual los procesos técnicos y los procedimientos administrativos son subsumidos por la misión política y cultural y por los objetivos pedagógicos de las escuelas y universidades. De la calidad de la gestión así concebida y ejercida depende, en gran parte, la capacidad institucional para construir y distribuir el conocimiento, definido como el factor clave de los nuevos niveles de desarrollo y de la nueva estructura de relaciones sociales, tanto a nivel nacional como en el ámbito internacional.14
La construcción y reconstrucción del conocimiento en la educación y la gestión educativa comprometida con la calidad y la equidad implican un gran esfuerzo. Ese esfuerzo asume enormes proporciones en los países de América Latina, que necesitan multiplicar, de modo urgente, sus conocimientos científicos y tecnológicos para que puedan participar activamente y beneficiarse equitativamente de la transformación política y económica sin precedentes en el mundo moderno.
Por consiguiente, los educadores latinoamericanos tienen un gran desafío por delante. En ese sentido, el curso que tome la historia de la administración latinoamericana al encaminarse al tercer milenio depende, en parte, de nuestra capacidad para enfrentar este desafío con responsabilidad ciudadana y espíritu público. Por ello, una de las exigencias es superar “los prejuicios académicos y las teorías prefijadas”, según la feliz expresión del gran maestro latinoamericano Juan Del Prete.
Del mismo modo que Del Prete ha sido capaz de sintetizar brillantemente contribuciones tan diversas como las de Giotto, Cézanne y Matisse, para producir una obra plástica de notable identidad y actualidad, es necesario que nosotros también demos alas a nuestra creatividad, liberados de prejuicios y teorías prefijadas, pero comprometidos con principios éticos de validez general, para escribir juntos, de manera participativa, un nuevo capítulo, un capítulo superador, de la historia de la administración de la educación, en función de las necesidades concretas de nuestras escuelas y universidades. ¿Pero qué tipo de administración? ¿Y para qué tipo de educación? Pienso en una administración de la educación innovadora. Una administración construida y ejercida colectivamente. Una administración capaz de promover una educación con identidad. Una educación con equidad. Una educación de calidad para todos.